Skalierung von Elektromobilität

(geschrieben von Richard Leitner am 23.11.2022 mit Unterstützung von Christoph Schmidtbauer und weiteren)

 

A – Wie skaliert man Digital Charging

Aktuelles Thema ist die Skalierung von Elektromobilität und die einfachste Antwort ist: Mit dem richtigen Team.

Klingt einfach, aber am Ende des Tages ist es so, dass Firmen nur skalieren können, wenn Aufgabenbereiche aufgeteilt werden und Operations, Vertrieb, IT, Finanzen, etc. ihre Ziele fokussiert verfolgen und orchestrieren. Skalierung bedeutet, dass man der Startup-Phase entwächst und Struktur in ein Unternehmen eingezogen wird.

Wichtig ist die Unterscheidung nach dem Business Modell, also des E-Mobility Service Provider (eMSP) oder des Charge Point Operators (CPO). Auch wenn die Geschäftsmodelle unterschiedlich sind, gibt es am Markt doch wiederum viele Mischformen.

B – Effektivität versus Effizienz und das Thema Priorisierung

Startups müssen effektiv und effizient sein, sie müssen Ergebnisse liefern, ein Produkt, einen ersten Kunden und haben begrenzte Mittel. Alle Unternehmen haben begrenzte Mittel und Ressourcen in irgendeiner Form, aber in der Skalierungsphase ist vor allem Effektivität im Aufbau von Strukturen zwingend notwendig.

Skalierung bedeutet eben auch, stark wachsender Umsatz und damit verbunden auch vielfältige neue Kundenanforderungen, die auf ein Unternehmen mit einer steigenden Dringlichkeit zukommen und priorisiert werden müssen.

Diese Anforderungen gehen auf echten Endkundenbedarf zurück, also Fahrern von Elektrofahrzeugen oder Automotivekonzerne, welche vom MSP Zugangs- und Abrechnungsleistungen und der MSP vom CPO die Möglichkeit des fehlerfreien Ladens fordern.

Der Unterschied in der Skalierungsphase ist nun, dass hochvolumiges Geschäft entsteht. Ab hier sind Prozessfehler, wegen potenziell teurer Auswirkungen und hoher Folgekosten, viel schwerer zu tolerieren. Kleinere unwichtige Anforderungen während MVP und Startup-Phase werden plötzlich dringend. Notwendig ist eine offene Fehlerkultur, die schnell entdecken und beheben kann.

Skalierung eines Unternehmens hat somit auch mit Priorisierung zu tun, also einen Prozess zu installieren, auf Ebene von einzelnen Anforderungen, aber auch Ebene von Unternehmensprojekten. Das ist ein eigener großer Aspekt der Unternehmensentwicklung, der sehr wichtig ist, aber nicht ausreichend hier behandelt werden kann.

C – Aufbau Operations & Customer Service

Skalierung bedeutet Umsatzwachstum und wenn Ladeleistung verrechnet wird, dann muss man sich den Themen des Kunden annehmen. Skalierung bedeutet aber auch, dass nun Kundengruppen angesprochen werden, die nicht zu den digitalen und technologischen Vorreitern zählen. Diese akzeptieren weniger eine fehlerhafte und unzureichenden Customer Journey.

Als Charge Point Operator ist es die Ladeinfrastruktur, welche zu betreiben ist. Es geht um die wirkliche Verfügbarkeit dieser Ladeinfrastruktur, aber auch die Kommunikation der Verfügbarkeit, um Buchung und Reservierung durchzuführen. Bei Störung gilt es schnell den Fehler zu bestimmen, die Möglichkeiten zur Behebung zu untersuchen und ggf. durch Neustart, Softwareupdate oder einen anderen Eingriff aktiv zu werden, der möglichst einen Einsatz oder eine Reparatur der Ladestation vor Ort vermeidet. Fernwartbarkeit & IoT Befähigung sind hier essentiell, aber oftmals scheitert es im Grunde schon daran, den Fehler exakt bestimmen zu können. Und ein Schritt vorher ist ebenso wichtig, das ist das Assetmanagement, indem alle Hardwarebestandteile eines Ladeparks sauber erfasst und verwaltet werden.

Der MSP hat mehr das Thema, den Zugang zum Laden zu optimieren. Autos fahren über die Stadtgrenze und laden damit bei einem fremden CPO, über die Landesgrenze und müssen dort ebenso geladen, korrekt abgerechnet und bezahlt werden.

Es ist schwer zu behaupten, dass ein spezieller Prozess wichtig wäre, im Grund kann man nur feststellen, dass eine datengetriebene Entscheidungsfindung notwendig ist, um das nächste notwendige Investment zu identifizieren. Ziel ist es, den Betrieb der Ladesäulen und die Zugangsmöglichkeiten zum Laden sicherzustellen und zu optimieren.

Wenn ein MSP falsch abrechnet, dann hat er kaum eine andere Wahl als die Rechnungstellung zu korrigieren und oftmals auch noch kundenbindende Maßnahmen in Form von Gutschriften und dergleichen für bestehende Transaktionen zu erstellen. Wenn das Mapping von manuellen Zahlungen auf offene Posten nicht funktioniert, dann gefährdet der MSP nicht sofort die Value Chain. Entscheidend ist immer die Auswirkung, welche somit an Fehlerquoten und Kundenzufriedenheit, gesetzliche Pflichten, etc. hängen. Zu einfach darf man sich das nicht vorstellen, weil es eben auch Fehlerfälle gibt, die beim Autohersteller beginnen und beim CPO enden und gemeinsam gelöst werden müssen. Entscheidend ist ein Prozess der schnellen und zielgerichteten Identifikation und Behebung des Fehlers.

D – Datengetriebene Entscheidungsfindung

Beide Prozesse, also sowohl MSP als auch CPO-Business ist IT-basiert, der Unterschied ist nur, dass CPO-Business etwas IoT lastiger ist, weil die Ladehardware betrieben wird. Beim MSP-Business könnte man natürlich Fahrzeug und Flotte als Bestandteil sehen, aber im Grunde ist ein Autokonzern eher der Kunde eines MSPs, nur die Customer Journey für das Digital Charging beginnt meist im Fahrzeug.

Hervorheben möchten wir den Aspekt, dass es das Unternehmen schaffen muss, die Daten für eine Entscheidungsfindung zu definieren, zu generieren, aufzubereiten und zu präsentieren. Die Herausforderung ist hier meist relevante KPIs festzulegen, die auch aussagekräftig sind und zusätzlich stabile Daten hierfür zu generieren. Es soll nicht so sein, dass im BI-Cockpit eine bestimmte Entwicklung beim Umsatz und bei der Anzahl der Ladevorgänge gezeigt wird, der sich aber nicht erklären lässt, weil eine Detailauswertung fehlt. Für Operations ist entscheidend, die KPIs und die IoT Befähigung soweit zu treiben, dass später in einem Hochlastbetrieb auch eindeutig „Insights“ generiert werden, auch wenn die Daten nicht mehr sinnvoll in Excel alleine ausgewertet werden können.

Die größte Hürde ist hierbei sicherlich die Standardisierung, vor allem bei der Hardware, weil es einfach zu aufwändig ist, Ladehardware im Feld im Nachhinein zu befähigen Daten zu liefern. Autos und Fahrzeuge sind ebenso resistent gegen Änderungen, ältere Generationen noch auf neue Datenstandards zu bringen ist ein Unterfangen, für das man meist keine Lorbeeren erntet.

Somit ist die entscheidende Frage: Was muss heute in die Umsetzung, damit ich morgen die notwendigen Daten bekomme, um darauf basierend Entscheidungen treffen zu können. Sehr hohe Expertise ist für diese Art von Entscheidungen notwendig.

Um es wieder einfacher zu machen: die Value Chain zu reporten ist für den CPO genauso zentral wie für den MSP und ohne wäre es ein Blindflug. Aber eine Zeitreihe von Umsatzdaten und Ladevorgängen bringt Operations wenig, weil erst die Verknüpfung zu Geographie, Softwarestände, Marktpartner und zu Störungen oder Rollouts & Downtimes, etc. eine Aussage generiert, die hilft eine Entscheidung zu treffen und die richtigen Maßnahmen einzuleiten.

E – Das Vertriebsreporting

Die Entscheidungsfindung im Vertrieb, also die Skalierung im Vertrieb zu unterstützen ist seit jeher einer der entscheidenden Punkte für Wachstum. Die Feststellung, dass eine bestimmte Änderung in der Customer Journey oder die Behebung eines bestimmten Bottlenecks zu einer bestimmen Umsatz- oder Margenänderung führt, ist zentral. Im Grunde geht es wie immer um die Frage, ob man den Kunden und dessen Bedarf kennt und versteht.

Hier lohnt der Vergleich mit Tesla, wo Auto und Laden vertikal integriert sind, womit Tesla eine weitaus bessere Sicht auf den Kunden als seine Mitbewerber hat. Allerdings bekommt auch Tesla mit der Öffnung des Ladenetzes für andere Marken die Situation mit weniger Transparenz, wenn Kunden nur Laden.

CPOs und MSPs sehen immer nur Ausschnitte der kompletten Customer Journey und auch nur die zugehörigen Daten. Der CPO muss damit leben, dass neben seinen Ladesäulen auch andere Ladesäulen gebaut werden, die vom gleichen Endkunden genutzt werden können. Der MSP verkauft die Ladeleistung mehrerer CPOs und sieht auch nicht kompletthaft, was passiert bevor der Kunde sein Routing startet, je nachdem wie tief der MSP ins Routing involviert ist.

Aus Sicht eines Unternehmens ist somit zentrales Thema die unterschiedlichen Kanäle zu bewerten und in einem stark wachsenden Geschäft haben CPO und MSP vor allem bei den globalen Akteuren, alle Hände voll damit zu tun, das Reporting nachzuziehen und Ursache und Wirkung in den Daten genau zu erklären. Alleine schon politische Krisen, Krieg oder Pandemien und der dergleichen in Veränderungen in den Daten zu übersetzen, ist eine Herausforderung; eine Prognose noch viel schwieriger. Dann noch genau in den Daten zu identifizieren, welche Promotion, Preisänderung oder Änderung in der Customer Journey zu welcher Änderung im Business genau führt hat, ist eher Kaffeesatzleserei, außer man kann die Herkunft genau anhand von Identifikatoren belegen.

Zentral ist daher für die Entscheidungsfindung, die Daten auf einen stabilen Stand zu bekommen, im Grunde, die Drilldown-Möglichkeiten zu schaffen und auch wirklich nachzuweisen, dass die Daten korrekt sind. Diese Aufgabenstellung ist im Grunde nie erledigt und aufgrund der Anpassungen im Vertrieb, im Produkt und in den Kanälen nie fertiggestellt.

F – Störungen und Incidents, Kundenservice und DevOps

Mit steigendem Umsatz steigt der Aufwand für den Kundenservice. Der CPO-Kundenservice ist hierbei etwas anders als die MSP-Seite.

Es stellt sich aber in beiden Fällen eine zentrale Frage, wie und was optimiert man, um unterpropotionalen Service-Aufwand zu erzeugen. Die einfache Antwort darauf ist: Bündeln des Services, ein effektives Reporting von Tickets und Incidents aufbauen sowie Durchführen eines konsequentes Problemmanagements. Die Identifikation der zentralen und wichtigsten Fehlerursachen, und ob diese mit der Geschäftsentwicklung mitskalieren, ist sehr entscheidend. Die starke Wachstumskurve von Elektromobilität erlaubt nicht, dass der Headcount in operativen Bereichen 1:1 mit dem Umsatz mitwächst.

Viele Firmen haben die Situation, dass nicht alle operativen Kundenprozesse in einem straff geführten Operations zusammenlaufen, wo Problemmanagement als Regelprozess geführt wird. Oftmals ist es so, dass es zwischen Fachseite und IT Abteilungsgrenzen gibt, oder eben ganz am Beginn bei Vertrieb & Marketing oder ganz am Ende in der Buchhaltung werden Prozesse nicht in der gleichen Form dauerhaft optimiert und in den gleichen Priorisierungsprozess zur Behebung eingesteuert. Mit ein Grund ist auch oft, dass Prozesse outgesourct sind und diese dadurch weniger transparent sind.

Entscheidend ist hierbei, dass konsequentes Prozessmanagement betrieben wird, dass Prozesse dahingehend untersucht werden, und Aufwandstreiber identifiziert werden. Die Prozesse mit dem stärksten Aufwand und -wachstum werden ausgewählt, denn in diese muss investiert werden, bevor sich die Anzahl der Transaktionen und interne Aufwände vervielfachen.

Die Antwort auf der IT-Seite ist der DevOps-Ansatz, der vor allem Entwicklerkapazität vorhält um diese teuren Fehlerbilder schnell zu beheben. Dadurch entsteht wiederum Freiraum bei Servicemitarbeitern, Operations, im Customer Service und ebenso in der IT-Abteilung. Nicht zu vergessen ist auch die Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit, wenn laufend Korrekturen, manuelle Nacharbeiten und Reklamationen nicht mehr notwendig sind.

G – Der Produktkatalog

Dass CPO und eMSP doch stark unterschiedlich sind, hängt vor allem daran, dass der CPO-Anteil sehr stark von Infrastruktur getrieben ist. Ladesäulen haben Standorte, ein Fahrzeug muss auf einem Parkplatz davor parken können und Ladeparks müssen mit Energie versorgt werden. Das kostet enorme Aufbauleistung, hohe finanzielle Langfristinvestition, die sich nur über Jahrzehnte amortisieren können.

Komplex ist das Produkt, weil es eine Sammlung darstellt, die gebildet wird aus Grundstück, Zufahrt, Parkplatz, externe Energieversorgung, Ladeleistung, IoT Fähigkeiten inkl. Updatefähigkeit. Das Produkt ist vergleichsweise starr, weil man umbauen muss, um Veränderung herbei zu führen, nur die Softwareanteile sind schneller veränderbar.

Dadurch ist auch das Produkt eines CPOs nicht so stark veränderlich, die Komplexität ergibt sich dadurch, dass die Verfügbarkeit von Ladeleistung über die Zeit unterschiedlich wertvoll wird und vor allem auch die Energie. Das Energiemanagement wird das Produkt hierbei noch stark verändern, weil Energie selbst schon sehr volatile Preise hat und bei Lastspitzen erst recht sehr wertvoll ist. Die zunehmende Auswirkung auf das Produkt des CPOs ist absehbar, wobei dies sehr stark an den Preisen für Energie hängt.

Die eMSP-Seite könnte jetzt schon um ein Vielfaches komplexer gedacht werden, weil es dafür keine natürliche Grenze gibt. Die Grenze ist eher vorgegeben durch die Komplexität und den Aufwand, den man bereit ist zu handhaben, die darunterliegende IT-Architektur und zusätzlich noch wie man das Produkt dem Endkunden erklärt.

Die Abbildung von Preisen, Tarifen, Tarifplänen in Kombination mit Verträgen, Vertriebskanälen, mit Promotions und diversen Rabatten, für Anlässe oder Kundengruppen, lässt sich beliebig weit treiben. Die Verträge hierfür lassen sich beliebig gestalten, indem man Kundenbindung oder zukünftige Verpflichtungen des Kunden beliebig gegen Rabattierung tauscht.

Die Grenze ist eher dadurch gegeben, dass einerseits dem Endkunden nicht mehr verständlich erklärt werden kann, wie sich der Preis ergibt, oder im schlimmsten Fall, dass interne Mitarbeiter im Vertrieb, Customer Service oder im Billing nicht mehr verstehen, warum nun ein Kunde welchen Preis bekommt.

In der Modellierung dieser zentralen Komponente Produktkatalog steckt das größte Potential, indem man auf den Markt schnell reagieren kann, diesen vielleicht sogar mitbestimmt und treibt. Umgekehrt kann man mit einem starren Design im Produktkatalog auch viel zukünftiges Wachstum verschenken.

H – IT-Prozesse und Architektur

Den größten Faktor für Skalierung hält immer noch die IT in der Hand. Am Ende des Tages ist es ein Digitalprodukt, welches zwar als Basis einen Ladepark mit Parkplatz und Ladehardware und Energie benötigt, aber die Differenzierung erreicht man vor allem digital.  Digital ist das Produkt, weil der Endkunde den Ladepark nur ansteuert, wenn er in seinem Routing als verfügbar angezeigt wird, wenn die Ladehardware als funktionierend gemeldet ist und die abgerufene Energiemenge auch reserviert und abgerufen werden kann. Da Autos länderübergreifend unterwegs sind, macht es mittel- und langfristig Sinn, dass Anbieter auf einem ganzen Kontinent ihre Leistungen als CPO oder MSP bündeln. Die Minimalforderung ist, dass es länderübergreifende MSPs gibt. Für die IT-Architektur ergibt sich fast automatisch eine Cloudarchitektur, die eben nicht an einer Landesgrenze endet und über einen Kontinent skaliert.

Moderne Cloudarchitekturen sind die Basis um die Skalierung im Geschäft zu erlauben, eine schnelle Erweiterung in weitere Länder wäre mit Standardtechnologien auf Serverbasis heute kaum in der Geschwindigkeit denkbar. Auch dahingehend, dass sich die IT-Abteilung nicht entscheiden muss, ob Scale-Up oder Scale-Out der richtige Weg ist, also vertikale oder horizontale Skalierung in der Infrastruktur. Wenn Applikationen über die Cloud skalieren, mag dies zwar nicht unbedingt kostengünstiger sein, aber alleine schon, dass sich die Expansion des Geschäftes nicht nach der Verfügbarkeit von IT-Infrastruktur orientieren muss, ist ein weiterer wichtiger Baustein.

Die Begrenzungen in der IT kommen aber meist nicht durch die IT-Basisdienste, sondern eher durch Komplexität. Und Komplexitätstreiber gibt es genügend, beispielweise regional, weil einfach US-Bundesstaaten andere Regeln auf Energieverkauf und europäische Länder unterschiedliche Regelungen für Eichrecht, Bezahlung und Steuern haben.

Eine mehr als gewichtige Entscheidung ist, ob ein Standardprodukt oder Individualsoftware im Einsatz ist. Eine Individualsoftware ist dann, wenn das Produkt sehr stark differenzierend sein soll, immer im Vorteil, aber ein Stadtwerk mit wenigen Ladesäulen kann und sollte nicht auch noch ein Entwicklerteam damit beschäftigen eine CPO-Software zu bauen, welche nur OCPP- und OCPI-Schnittstellen nachimplementiert.

Langfristig betrachtet führt eine Individualentwicklung eher zu Produktdifferenzierung. Gegenläufig zu dieser Aussage ist, dass mit zunehmender Standardisierung des Geschäftes, auch eine Abbildung in SaaS Produkten möglich ist. Maßgeblich ist daher die Time-to-Market für die Entscheidungsfindung.

Wirklich differenzierend ist der Produktkatalog und auch das Management der Kundendaten im eMSP, auch die Integration ins Fahrzeug mit dem Routing und alles was das Kundenerlebnis widerspiegelt. Preise, Tarife und subscriptionsbasiertes Geschäft ist Basis für die IT-Systeme aktuell und werden die Komplexität treiben, vor allem in allen produktnahen Themen bis hin zur Abrechnung. Das Management des Kunden ist ein zentraler Aspekt, weil Subscriptions und Tarife immer vom spezifischen Kundenvertrag abhängen. Plug & Charge nehmen wir an als gesetzt im Markt, auch wenn der Rollout noch beschäftigt.

Zukünftig differenzierend für das Produkt ist mit Sicherheit das Energiemanagement und die Handhabung von Lastspitzen vor allem beginnend bei Geschäftswagen und Flotten. Damit geht einher bidirektionales Laden.

Ganz grundsätzlich sehen wir aber eine microservicebasierte Architektur, die an den Bedarf des Produktes angepasst wird. Wenn CPO oder eMSP besonders hoch skalieren müssen, kann kaum ein unternehmensweites CPO- oder MSP-Standardprodukt eingesetzt werden. Wobei sicherlich einzelne Geschäftsprozesse in einem Standardprodukt integriert werden können. Für Standardprodukte spricht der schnellere Marktlaunch, dafür lebt man damit, dass man langfristig an die Roadmap das Herstellers gebunden ist.

Die meisten Anforderungen im Charging liegen noch in der Zukunft, weil der Markt noch keine Reife erreicht hat. Differenzierung des Produktes erreicht man nur mit einem effizienten Prozess für Anforderungsmanagement, Priorisierung und Softwareentwicklung. Zusätzlich ist zu berücksichtigen, dass die genannten Systeme hochintegriert sind, oder zumindest ist es ein Erfolgsfaktor. Das ist die ideale Vorrausetzung für die Anwendung von Scaling Scrum auch um die Komplexität der Produktentwicklung sinnvoll auf Teams runterzubrechen.

I – Fazit

Im vorliegenden Artikel müssen viele Aspekte außen vor bleiben, wie der Aufbau eines Ladenetzwerkes, die intensiven Bemühungen bei Investoren, bei der Akquisition von Ladestandorte und dergleichen. Der Artikel hat den Fokus auf die Organisation, die Prozesse und die Architektur von Unternehmen im Digital Charging in der Phase der Skalierung.

Skalierung basiert sehr stark auf Skalierung in der IT, aber das Umsatzwachstum kommt aus dem digital getriebenen Vertrieb des Produktes rund um das Laden von Fahrzeugen. Damit ist die Abbildung des Produktes, das Kundenmanagement und die Customer Journey ein Erfolgsfaktor.

Mit steigenden Ladetransaktionen steigt der Bedarf im Kundenservice, vor allem wenn das Produkt zu erklärungsbedürftig ist oder wenn Prozesse unvollständig abgebildet und digitalisiert sind.

In einem schnell ansteigenden Geschäft fehlt es oft an der Datenbasis für Entscheidungen, für den Ausbau des Vertriebs, für Operations und alle Geschäftsbereiche, es ist zwingend notwendig die Daten hierfür bereitzustellen und nutzbar zu machen.

Auch die Skalierung von IT und Operations haben wir angerissen, hierfür gibt es bewährte Vorgehensmodelle, IT -Architektur spielt eine zentrale Rolle.

Die vielen Aspekte auszubalancieren, ist im Grunde die Aufgabenstellung. Aufgabe des C-Level-Teams ist es die richtigen Projekte anzustoßen und den Bedarf zwischen den Bereichen sinnvoll auszubalancieren.

Für Elektromobilität und das Digital Charging kann man sich viele Vorlagen suchen, wie das große Wachstum in der Telekommunikationsbranche, Skalierung ist hier am ehesten abzuleiten. Diese Abhängigkeit zum Infrastrukturinvestment haben Telekommunikation und Energiewirtschaft gemeinsam.

Trotzdem geht es beim Charging um Mobilität und Individualverkehr, der durch die Elektrifizierung und Dekarbonisierung gesichert wird.

Und das Geschäft rund um Energie ist wiederum ausschlaggebend, weil genau der Aspekt des Energiemanagements das Geschäft so speziell und einmalig macht. Keine Analogie zu den Branchen kann negiert werden und vieles muss trotzdem neu erfunden werden.